建筑業的項目責任承包制模式（江浙模式）是改革開放孕育出來的一種生產組織模式，充分調動了生產積極性，極大的促進了建筑業的蓬勃發展，改革開放后的建筑業市場競爭中，江浙模式體現出極大的競爭優勢，2012年江浙二省建筑企業產值占據全國建筑業的25%，其中南通、紹興是代表，2012年南通和紹興各占二省產值的23%和28%，到2019年南通特級資質建筑企業已有24家，紹興有20家。

相對于浙江模式，南通模式在風控管理上要好的多，但2020年4月南通一建集團有限公司等企業也步入破產。

筆者了解，從2014年5月溫州中城建設集團有限公司作為第一家進入破產重整程序的特級企業開始，至今浙江已有中博、華豐、八達、五洋、中廈等至少8家以上特級企業先后進入破產程序。筆者在特級/一級企業從事施工管理10多年，多年前在浙江某一級企業擔任項目經理、技術負責人，公司也遭遇了大量訴訟而陷入破產境地，筆者也開始接觸并系統學習法律知識，2017年以421分成績通過國家司法考試后已從事建設工程法律事務5年（曾擔任2家企業法務負責人）。

1、城鎮化率增速趨緩，2021年城鎮化率已達64.7%，城鎮人均住房建筑面積達到了39.8平方米。

2、經濟發展模式已從“高速發展”向“高質量發展”轉變。大而不強，產值高但利潤低的建筑企業，不專、不精的建筑企業走向破產。民營企業抵抗資金/法律等風險能力也大大弱于央企、國企。

3、“項目責任承包制”模式，決策權大部分下放在項目部，能充分調動承包人積極性，在施工過程中面對錯綜復雜、瞬息萬變的動態狀況和各種利益沖突，項目經濟責任人會果斷地作出正確、經濟的決策。 

“項目責任承包制”模式不利的是：公司總部對于項目經營數據等關鍵信息處于劣勢，對項目風險管控難，同時對項目經理道德風險的控制難，部分項目經理在項目出現虧損時，不會履行自負盈虧的義務，先拿走自己認為該獲取的利益，再把債務丟給公司承擔，挪用工程款、職務侵占等情況較多。

考慮風險控制難度，加上“營改增”等政策的改變，很多企業也嘗試“直營”模式，但試點的項目基本虧損，可見“直營”模式生產效率低，適合壟斷/半壟斷企業及頭部企業。

在摸索不出最佳的生產組織模式情形下，很多民營企業考慮求穩，主動放慢了發展速度。

4、開發商趨向集中，大型房企定價優勢越來越明顯，承包價格越來越低。施工業務從高利走向了微利（查閱目前上市建企財報，凈利基本在1.5-3%）。

開發商支解發包已是常態，施工總包實際是個承包土建的分包而已，有總包之名，無總包之實。總包對眾多的甲分包/甲指材料供應商既承擔配合施工義務，又承擔安全、質量的連帶責任，但總包并不賺取甲分包/甲指材料供應商的利潤。甚至在開發商無力支付甲分包的工程款情況下，他們還會起訴總包，查封總包的資產，逼迫總包來背鍋。

小的民營企業基本無專職法務/法律顧問，部分設置了法務/法律顧問的公司，法務人員也沒有進入決策層。

部分大型民營企業有較完備的風險監控體系，成立了風險管理組織機構，在信息化管理平臺中加入風險管理模塊。進行了充分的風險識別，分析、評估合同/經營/法律等風險，并作出預警、管控措施，但普遍存在以下具體問題，不但導致風控體系空轉，反而還制約了企業的發展。

1、商務談判能力和技巧不足，對識別出的風險無法規避。如：公司已經充分識別出工程所在地的環境、合同條件風險（發包人資信；不利的計價方式/依據；不利的付款條件/方式；放棄或限制建設工程價款優先受償權；無工程款支付擔保；乙方項目經理授權權限過大；限制窩工損失賠償；限制停工；工期/質量違約金極高且無上限；結算無期限；政府審計為準等），但沒有充分利用有利的談判時間節點和法律法規或政策性規定規避掉上述風險。

2、在依法治理成為主流的情況下，還盲目相信以前的操作模式，不重視法治工作，重大民事訴訟風險、行政處罰、刑事風險經常爆雷：

2.1、不懂合法籌劃稅務降低成本，不懂合法的處理內部承包人、勞務公司、建筑公司之間的財務法律關系，導致虛開發票。

2.2、不懂合法融資，而陷入非法集資，甚至是集資詐騙。

2.3、不懂使用合法的內部承包等模式，在無力改變現有經營模式下，被動的陷入掛靠/轉包/違法分包情形，導致所簽的合同無效，還遭受高額的行政處罰。筆者所知某項目，因涉嫌掛靠，施工企業被處于總合同價4%的處罰，再加上對個人的罰款，總罰款700余萬元。

2.4、不對員工進行司法案例的教育，事前也無“債務加入”、“預防構成職務行為或表見代理”等防范措施，公司遭受員工職務經濟犯罪的損害。如：

2.5、不按公司法體系治理公司，股東、實際控制人和公司人格、財產混同，濫用公司有限責任，被判承擔連帶責任。

2.6、施工勞務管理流于形式，未管到關鍵點。在遭遇班組違約、討薪時，無法拿出合法有效證據，公司不但遭受經濟損失，還被行政部門處罰，甚至涉嫌拒不支付勞動報酬犯罪。

3、缺乏風險管控的復合型人才。法務/法律顧問沒有工程管理和業務承接經驗，不會考慮業務、財務、法務各條線之間的工作平衡和妥協，不會在風控和企業業績中取中值，不能提出即能合規又不影響業務承接的方案供領導、員工做出合規的決策。法務/法律顧問的意見無實用性、可操性，長而久之，造成法務部門邊緣化。

1、某項目不接受商票付款就承接不到該項目，而法務為了規避票據法上的被追索責任，不同意承接。但有工程管理、業務承接經驗的法務會深入思考、變通，可以在與上下游企業事前達成相關框架協議的情形下，合理轉移掉商票被追索的經營風險，承接到該項目。

2、雖然法務設置了“背靠背”條款等措施，但并未依據公司的實際管理流程，設置具體的配套管理制度，履約過程中沒有跟蹤指導項目管理人員和公司財務人員，最終導致條款不被法院認可，無法達到降低自身墊資的資金成本和規避工程款拖延支付的風險。

3、法務雖然針對“甲分包”設置了“備忘錄/承諾書”等相應的防范文件，但是沒有和財務等其他條線設置配套的管理流程，最終導致文件不被法院采納。

4、法務沒有工程管理、造價的復合型經驗，無法有效指導項目部進行索賠和防止工期/質量反索賠，在面對業主拖欠工程款時，處于被動狀態，并導致訴訟時存在重大的被業主反訴成功的風險。

5、法務沒有工程管理經驗，無法平衡項目經理和公司之間的利益沖突，維持雙方恰當的平衡，進行有效溝通，造成矛盾激化，導致項目經理和公司雙輸結局。

筆者對于“項目責任承包制”模式、“直營”模式的項目和公司都有接觸并參與管理，筆者認為，江浙模式是符合改革開放的模式，只是在發展過程中遇到了困難，需要進行調整。

我們不完全認同諾貝爾經濟學獎得主弗里德曼主張的完全自由放任的經濟學觀點，但也可吸收其經典語錄中的部分營養：

“項目責任承包制”模式與“直營”模式也并非涇渭分明，不是非此即彼，更不是互相對立。兩種模式之間的“調節閥”就是“授權權限的大小和公司管控力度的大小”，掌握好“調節閥”，兩者可以互相轉換，一個項目前期是“項目責任承包制”項目，后期也能管成“直營”項目，依靠的是公司的綜合管理能力和應變能力。

管理能力強的公司完全可以糅合“項目責任承包制”模式的效益優勢和“直營”模式的風控優勢。

附：筆者（13621783602）整理的《風控/履約指導服務方案》（供參考）